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La participation des habitants au service de l’intérêt commun ?

Les Enjeux :

Du côté démocratique le peuple a un faible pouvoir sur l’organisation de son cadre de vie puisqu’il délègue à des élus la gestion de son territoire. Malgré l’obligation légale de faire participer les habitants lors des aménagements urbains, ce sont surtout des séances d’information qui sont organisées. Les projets sont décidés par les décisionnaires tandis que les habitants attendent.

Les habitants d’un espace de vie communiquent peu entre eux. « Si je dit bonjour à une dame, elle croit que je la drague … ». La ville conserve l’anonymat et entraîne un climat de suspicion permanent… Il y a de grosse concentration d’individus, un système de grouillement au détriment des Humains. Certains individus tombent dans des problématiques difficiles (pauvreté, difficulté à faire garder ses enfants, isolement …) qui ne serait pas possible avec la présence d’un collectif fort. Cette nouvelle organisation permet à tout individu d’être connu, relié, réintégré, existé. Le lien social devient la plus grande force.

En France, la culture dominante est celle de l’organisation pyramidale. Celle du Chef dans un rapport dominant/dominé tandis qu’il existe d’autre modes de fonctionnement ailleurs. « Contrairement aux pratiques de travail social collectif ou d’organisation communautaire répandues dans d’autres pays, il n’est pas envisageable en France qu’un agent municipal encourage l’auto-organisation d’un collectif d’habitants (Baillergeau, 2002 ; Ventelou, 2006) »[1] Au Québec par exemple, perçu comme un modèle dans la participation, il est coutume de faire ensemble. Ils ont de nombreux community organizing.

Elle a pour fonction de passer de l’affrontement au dialogue, de casser les frontières psychologiques entre groupes sociaux, échelons ou groupes d’acteurs. L’objectif de la concertation doit être l’amélioration du lien social sur un territoire et l’implication des citoyens. Une concertation permet de devenir capable d’agir ensemble, de mieux se comprendre, de faire évoluer les comportements.

Ainsi un des enjeux de la coopération est de permettre une démocratie plus aboutie, où l’étranger, le jeune, les précaires, les dominés trouvent un moyen d’expression.

« Il s’inscrit dans un projet d’émancipation et de transformation sociale. L’enjeu est d’encourager l’autonomie de la société civile grâce à des garanties procédurales, des moyens, en favorisant le collectif mobilisé. » [2] « Il appelle à ne pas enfermer les habitants des quartiers populaires « dans un statut de consommateurs passifs des politiques publiques », mais de « les reconnaître comme citoyens capables de prendre collectivement en main leur propre développement et celui de leur environnement, de porter eux-mêmes leurs paroles et de conduire leurs projets » [3].

Finalement en redonnant le pouvoir d’action aux habitants, ils prennent une posture active pour leur environnement. Ces actes entraînant une nouvelle conscience n’iront-il pas jusqu’à penser l’écologie de leur habitat ?

Il existe de très nombreuses analyses et expertises sur les raisons des maux de notre société. Il est temps d’arrêter d’accumuler toujours plus de connaissances pour passer à l’action.

Comment peut-on concrètement faire société autrement ?

Participation des Habitants, concertation, co-élaboration, organisation communautaire, démocratie participative, intelligence collective… De nombreux terme qui désignent la création et la mise en place d’un projet commun, porté par un groupe d’acteur. 

Cette technique a permis par exemple de transformer une entreprise en coopérative ou au village Breton Béganne d’installer un parc d’éolienne financer par les habitants eux même visant une autonomie énergétique. Elles accompagnement des architectes lors de la rénovation urbaine ou peut aider une association à intégrer les bénévoles et salaries dans un projet commun.

Réalité visée :

Le besoin de concertation a deux origines principales : l’une est le conflit ou l’absence de dialogue entre deux groupes d’acteurs, l’autre est la volonté de construire un projet que l’on ne peut faire seul. Dans les deux cas, la concertation répond à une démarche de coopération en vue du bien commun.

Les concertations prennent surtout place dans les interstices de l’action publique : corriger, compléter, assembler, innover, inspirer les politiques publiques.

– Accompagner la création d’un aménagement urbain avec la participation des habitants

– Mettre en place de la participation des habitants dans une collectivité territoriale

– Donner le pouvoir d’agir à des habitants de répondre de manière auto géré à leurs besoins.

– Faire de l’écriture collaborative

– Créer de la science à partir des acteurs de terrain eux-mêmes

– Utiliser les méthodes de participation pour réaliser un diagnostic partagé 

Les professionnels des collectivités territoriales non-facilitateur de l’échantillon déclarent avoir des difficultés de méthode à mobiliser les publics concernés dans leurs processus de participation.

L’enquête[4] révèle aussi que 39 % des collectivités rencontrent des difficultés à planifier la concertation dans le cadre des projets, 35 % éprouvent des difficultés méthodologiques dans l’organisation de la concertation et encore 35 % considèrent difficile de discuter de façon constructive avec les publics participants.

« Il ne suffit pas de mettre des élus et les citoyens face à face dans une réunion publique pour que la confiance naisse et que le débat se révèle constructif, bien au contraire. » La participation demande toute une ingénierie. [5] D’autant qu’une participation mal faite peut entraîner des conséquences néfastes inverses.

Et les conflits dans tout ça ?

            Voir article

De nombreux terme définissent ce métier émergent : animateur sociale, designer de service, facilitateur, organisateur communautaire… Idem pour ce qui est produit : Participation des habitants, organisation communautaire, concertation, intelligence collective, outils collaboratifs, l’empowerment…

[1] CARREL Marion, « Faire participer les habitants ? Citoyenneté et pouvoir d’agir dans les quartiers populaires », gouvernement en question, (2013).p 119 (Baillergeau, 2002 ; Ventelou, 2006)

[2] HAGENMULLER Bertrand, Organiser une communauté d’action dans un quartier populaire, L’Atelier de Recherche et de Soutien aux Actions Collectives, octobre 2013, P24.

[3] HAGENMULLER Bertrand, Organiser une communauté d’action dans un quartier populaire, L’Atelier de Recherche et de Soutien aux Actions Collectives, octobre 2013, P24.

[4] Depuis 2011, Res publica réalise, avec Harris Interactive, une étude annuelle sur le regard que les Français portent sur la concertation ou la démocratie participative en partenariat avec le Courrier des Maires et la Gazette des communes. Ils ont interrogé les villes de plus de 10 000 habitants et toutes les communautés d’agglomération et communautés urbaines sur leurs propres pratiques et sur l’appréciation qu’elles portent sur les résultats obtenus en matière de participation citoyenne.

[5] Gilles JEANOT, Loic BLONDIAUX, Démocratie participative : « La professionnalisation, un enjeu décisif ! », revue Territoires, décembre 2011, p8-11.

Le dirigeant spirituel, opérateur d’une transition d’un modèle de pression, à celui de la coopération

Konosuke Matsushita, fondateur de Matsushita Electric, nous propose sa vision à travers un discours tenu en 1975 : « Vos organisations occidentales sont tayloriennes ; mais le pire c’est que vos têtes le sont aussi, vous êtes totalement persuadés de bien faire fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, et de l’autre ceux qui vissent. Nous [les organisations japonaises], nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d’une entreprise si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu’une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l’intelligence de tous. Le management, c’est l’art de mobiliser et rassembler toute cette intelligence de tous au service du projet de l’entreprise. [1] ».

 

Dans la nature, les organismes interconnectés s’épanouissent sans que l’un d’entre eux exerce le pouvoir sur un autre. Chacun jouant pleinement son rôle au  maximum de son potentiel et ayant conscience de son interdépendance. L’entreprise peut devenir un écosystème durable qui ne cesse de progresser en complexité et en conscience. Cette transformation est possible lorsque le dirigeant, le grand pignon, l’impulse. Le mode de gouvernance de l’entreprise est le reflet du mode de pensée intrinsèque des dirigeants.

 

Un changement intérieur peut modifier entièrement la posture et l’organisation structurelle.

 

Dans une machine, un petit mouvement du grand pignon du haut suffira à mettre en mouvement une foule de petits pignons.

 

Par exemple, quand nous sommes soudains en mesure de voir que les peurs, l’égo, les ambitions et les désirs, conduisent le plus souvent notre vie, nous apprenons alors à lâcher prise et faire confiance, à ne plus tout calculer et contrôler. Nous sortons alors des vieux schémas répétitifs de non-sens tellement connus et usés.  Nous donnons alors la possibilité à des parties plus profondes et plus sages de nous même de se faire entendre. Nous cessons de planifier, de contrôler et de dicter. Nous arrêtons de prendre des décisions sur la base des pressions sociales extérieures : opinions d’autrui, normes sociales, besoin de reconnaissance, croyance que le million est la seule source de bonheur possible et justifiant quelques sacrifices…

 

A la recherche de soi, le dirigeant se confronte à ses limites pour les transcender, il choisit consciemment ce qu’il veut être et l’intègre,  il prend conscience de son impact. Capable de créer des liens et de capter des informations par des perceptions holistiques de notre inconscient, l’intuition devient une source de sagesse essentielle pour honorer les situations complexes. Le dirigeant quitte son rôle directif pour devenir un leader naturel et inspirant. Il réinvente son rôle et sa fonction. Quand il est en connexion avec lui-même, qu’il se respecte intégralement, il impulse une organisation au service de la vie.

 

Dans ce mode de gouvernance, il n’y a plus d’échec.

 

Ce sont soit des réussites, soit des apprentissages continus. Toutes les vérités se valent et se complètent comme des points de vue différents d’une même scène. Il n’y a plus de dualité sur le bien ou le mal et plus de paradoxe. L’opposition est remplacée par la complémentarité. C’est un oubli du “ou” “ou” et une complexité acceptée du “et” “et”. Plus nous pouvons inspirer et plus nous pouvons expirer. Les décisions sont prises par les parties prenantes sur la base de ce qui résonne avec les convictions partagés, ce qui paraît juste, ce qui est dans le respect intégral, intègre et en toute authenticité. Les émotions sont une source de savoir riche et complémentaire au rationnel.

 

Rationalité intrépide et sagesse des émotions, intelligence de l’intuition et pensée complémentaire, c’est une approche holistique de la connaissance qui émerge.

 

Les entreprises deviennent responsables face à leurs ressources humaines, leur environnement et le reste de la société. Les choix se font en direction du bien commun.

L’entreprise rend service au monde en répondant aux besoins de ses clients de la meilleure manière qu’il soit.

Elle pense l’expérience utilisateur et revoit chaque étape de production pour créer plus de valeur. L’innovation et la création ont leur place pour faire mieux avec moins de ressource.

C’est un élargissement de la vision du monde et pourtant bien loin d’une vision bisounours ou hippies hors-sol car ces organisations sont de loin les plus performantes et les plus rentables.

 

Ce mode de gouvernance est bel et bien le quotidien de nombreux salariés au sein des entreprises que l’on appel libérée. Libérée de quoi ? Des hiérarchies pyramidales au profit de hiérarchie naturelle, évolutive en ilot. L’exemple le plus connu est celui de la fonderie de cuivre Favi créant des pièces de robinetterie. C’est le seul fabricant resté en Europe qui détient 50 % du marché des fourches de boîtes de vitesses. La qualité des produits est légendaire. Les ouvriers sont fiers de ne pas avoir eu un seul retard de livraison en 25 ans. De plus, elle dégage des marges élevées et verse des salaires largement supérieurs à la moyenne.

 

Constatant qu’il n’y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité, Jean-François Zobrist accorde une autonomie totale à ses salariés : ces derniers travaillent pour leurs clients et non pour leurs supérieurs.

 

Avant les changements sont perçus comme une menace…

Désormais des petits ajustements se font quotidiennement au rythme des difficultés rencontrées et une agréable tension accompagne le processus de transformation continue.

Dans cette nouvelle organisation « Ce sont des femmes et des hommes honorables où rien ne les empêche de partir en vrille mais ils ne le font pas. Les exceptions sont si rares que faire peser des contraintes très lourdes sur l’ensemble des travailleurs avec pour seul but de maîtriser un éventuel mauvais sujet serait un colossal auto-sabotage. »[2]  La question n’est plus de savoir comment on peut édicter de meilleures règles mais comment on peut accompagner les équipes dans la recherche de la meilleure solution, dans le renforcement du potentiel des co-équipiers. Les êtres humains ne sont pas des problèmes en attente de solution mais des potentiels en attente de déploiement.

Chacun des membres de l’organisation avances par le plaisir d’évoluer, d’être authentique et de s’impliquer dans des relations nourrissantes. Ils cherchent à se réaliser, pleins de confiance et d’abondance. Chacun passe dans une posture active et se met au service de l’intérêt commun. La force du collectif permet de répondre aux besoins et contraintes en toute efficacité. La culture du dialogue s’instaure, les concertations se font en cascade et deviennent une habitude, une méthode de travail. Une culture de l’entraide où chacun fait un effort pour les autres et où l’on ose demander de l’aide s’instaure. Des temps forts d’évaluation s’organisent pour valoriser les bonnes initiatives et réfléchir en toute bienveillance à s’améliorer.

 

La coopération est créatrice d’intelligence collective.

Capable de faire fructifier l’envie, la motivation et les idées de chacun, l’intelligence collective est une notion puissante et polymorphe susceptible de faire se réaliser autant les personnes que les organisations. Pouvoir arriver au plus haut degré de la collaboration est une avancée scientifique, une innovation en matière sociale et économique. Modèle caractérisé par une cohésion sociale, une forte culture entrepreneuriale et un souci de l’innovation permanente, l’intelligence collective permet à des salariés frustrés dans leur périmètre d’action de proposer et de contribuer à la stratégie de l’entreprise, voire d’agrandir le champ d’intervention de leur propre poste ou d’acquérir de nouvelles qualifications.

L’intelligence collective en entreprise est autant un ensemble de pratiques qu’une dynamique matricielle puisqu’elle est capable de fédérer l’ensemble des forces vives autour du ou d’un projet commun à l’entreprise.

« Des startups aux stars du CAC 40, les entreprises multiplient les initiatives pour basculer d’une organisation hiérarchique du travail à un fonctionnement coopératif. Laisser davantage la main à ses collaborateurs et valoriser “l’intelligence collective” sont aujourd’hui un impératif pour rester compétitif, attirer les talents et faire face à la concurrence du Net. Une révolution culturelle, mais qui génère de nouvelles tensions[3]»

 

Ce pilotage dynamique permet :

– de s’adapter de manière agile à un monde de plus en plus complexe.

– une facilité à résoudre les problèmes imprévus,

– un autocontrôle de la qualité 

– une place à l’authenticité et l’épanouissement personnel.

– une croissance de la vitalité

– une économie des talents et de l’énergie

– une source de plaisir.

 

Cette transition d’un modèle de pression à celui de la coopération se repend tel un virus et demandent que les dirigeants entre dans ce chemin de développement personnel qui mérite quelques années mais rendant alors possible ce qui paraissait impossible.

 

[1] ZARA Olivier, Le management de l’intelligence collective : vers une nouvelle gouvernance, Essais-Document, (20 mars 2005), 195p.

 

[2] Stan Richards

 

[3]  MANIERE Pierre, Le travail collaboratif, nouveau Graal des entreprises, 18/03/2016, disponible le 1er avril  2016 : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/le-travail-collaboratif-nouveau-graal-des-entreprises-557076.html